Mooie oneliner, nietwaar? Schijnt in de boardroom van Ford te hangen las ik ergens. Ga maar eens na. Een mooie collectie, een op de doelgroep afgestemde en integraal doorgevoerde huisstijl, slim gekozen locatie, marktonderzoek, een krachtig loyaliteitsprogramma? Allemaal prachtig, maar in één achteloze handomdraai tenietgedaan door een paar luie medewerkers die het met elkaar net iets gezelliger vinden dan bij de om aandacht vragende klanten.

Het gedrag van medewerkers in organisaties is allesbepalend, de rest is slechts randvoorwaarde. Dat geldt trouwens overal waar je geholpen wordt door echte mensen. Exact daarom heeft de sociale wetenschap het ‘personeelsmanagement’ uitgevonden.

‘Wat is dat eigenlijk, personeelsmanagement?’. De simpelste variant die ik ooit hoorde luidt: ‘Gecoördineerd duwen en trekken aan medewerkers’. Gehoord van een hoogleraar aan een fancy business school. Hoe dan ook, het komt altijd neer op het sturen van gedrag.

De meest bekende verschijningvormen van personeelsmanagement zijn: competentieprofielen, beoordelingsgesprekken, functioneringsformulieren, functieschalen,  verzuimregistratie, beloningssystemen, loopbaanbeleid en persoonlijke ontwikkelplannen. Gekscherend allemaal tezamen ook wel aangeduid als ‘intensieve menshouderij’. In ieder geval allemaal instrumenten die leidinggevenden en managers kunnen gebruiken om te zorgen dat medewerkers vriendelijk glimlachen, ècht luisteren naar de klant, geïnteresseerd zijn in de eigen producten, op tijd naar bed gaan voor een werkdag en zin hebben om naar het werk te komen.  Personeelsmanagement op deze klassieke wijze impliceert een bijna wiskundige maakbaarheid van medewerkers, mits je de juiste instrumenten maar inzet. Je kunt hier – net als ik dus – jarenlang op studeren. Om er volgens achter te komen dat de werkelijkheid een stuk weerbarstiger is. En eenvoudiger trouwens, dat ook. Op een bepaalde manier dan. Ik zal de korte alternatieve route voor u prijsgeven, dat scheelt weer een behoorlijke investering.

Het gaat namelijk maar om twee dingen in de realiteit. Medewerkers willen net als iedereen aandacht en waardering. Zo simpel is het. Werknemers zijn eigenlijk net mensen. Dat geldt voor u toch ook? Denk er maar eens over na. De enige echt nuttige personeelsinstrumenten voor een manager zijn daarom een agenda en een kladblok. Het eerste dient niet alleen om de verjaardagen te onthouden, maar vooral om te zorgen dat hij/zij regelmatig echt tijd maakt voor iedere medewerker afzonderlijk. Het kladblok dient er dan vervolgens voor om te zorgen dat we nog weten wat er de vorige keer is gezegd en van daar uit verder kunnen. Het gaat namelijk helemaal niet om de instrumenten, ook niet om het kladblok en de agenda. Het gaat om de kwaliteit van de gesprekken. Het gaat er om dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht, dat ze zich gehoord voelen, begrepen, gewaardeerd en eerlijke feedback krijgen op een manier dat ze er iets van leren. Dat motiveert, dat maakt dat je je bed uitkomt vroeg in de morgen en de hele dag loopt te stralen op je werk.

Zal ik als toegift ook nog verklappen waarom die eerste klassieke vorm van personeelsmanagement toch zo populair is? Sommige managers weten eigenlijk helemaal niet zo goed wat ze moeten zeggen als ze echt de tijd hebben voor een individueel gesprek met iemand. Dat is moeilijk en ook een beetje eng. Daar kunnen ze niets aan doen. Zelf waarschijnlijk ook een leidinggevende gehad die feedback gaf via – en bij voorkeur kijkend naar – een kruisjesformulier met vijfpuntsschalen in twaalf verschillende categorieën, gemaakt door de HR afdeling met een projectgroep.

Ten eerste zijn er klantprojecten waarvoor declarabele uren gemaakt worden. Dat is allemaal niet zo’n probleem, professionals genoeg die zo’n project graag willen oppakken. Als er voor zo’n project eens tussendoor of achteraf iets gedaan moet worden dat niet direct op de factuur komt te staan, dan is altijd wel iemand met voldoende plichtsbesef om het ongevraagd op te pakken. ‘De klant laten merken dat je hem serieus neemt’ heet dat, of in populair Engels ‘to go the extra mile’.

In een netwerkorganisatie zijn echter ook zaken af te handelen die niet direct tot omzet van de uitvoerende professional leiden. Dat ligt allemaal veel ingewikkelder. Als je niet uitkijkt worden het ‘hete aardappels’ die doorgeschoven blijven worden. Bijvoorbeeld een aantal ‘on going’ processen, zoals de administratie, of productontwikkeling met uitgestelde en onzekere beloning. Voor deze taken leunt de netwerkorganisatie veel meer dan andere organisaties op ijzersterk projectmanagement en een gezonde portie sociale druk om het ‘secundaire’ werk netjes onderling te verdelen.

Eén oplossing zou zijn om naar een hybride organisatievorm te gaan waarbij een aantal mensen in loondienst als Haarlemmerolie gaan fungeren om alles op te pakken dat tussen de wielen dreigt te geraken. Bijvoorbeeld door het aanstellen van een vaste boekhouder, maar dat is uiteraard niet ‘the real thing’.  Dus ben je als ‘diehard’ netwerkorganisatie afhankelijk van in beton gegoten projectplannen.

Illustratief voor in welke mate van detail je projectplannen moet maken in netwerkorganisaties was er bij ons deze week een leuk voorval. We hebben met IT netwerkorganisatie De Digitale Gesprekscyclus een week op HRM beurs Performa 2010 gestaan om onze applicatie onder de aandacht te brengen. Een helse klus uiteraard zo’n beursdeelname, waarbij veel mensen ingeschakeld moesten worden bij de voorbereiding. Een week of vier tevoren bleken we opeens gratis naar een grotere ruimte te zijn omgeboekt. Leuke meevaller uiteraard. De extra ruimte zou worden benut voor een displaytafel met een groot plasmascherm waarop screenshots van de applicatie  te zien zouden zijn.

Leerpuntje; direct opnemen in het projectplan zo’n TV, inclusief het uitpakken, testen, meenemen en installeren. Doordat het zo’n klein klusje leek, heeft iedereen blijkbaar het idee dat hij/zij het niet hoeft te regelen. Het bestellen werd dus maar vooruit geschoven. Veel stuurlui aan wal die wel wisten waar je goedkoop zo’n ding kon bestellen, maar niemand die het ook even deed. Toen dit eindelijk was gedaan, stond er twee weken lang een grote doos in de deuropening waar iedereen overheen stapte. Het leek de doos van Pandora wel, alsof openen rampspoed en onheil over ons allen zou afroepen. Gelukkig kwam de doos wel aan op de  Jaarbeurs in Utrecht en daar stond hij dan weer te staan. Iemand een schroevendraaier mee om de voet er onder te monteren? Een schaar om de doos open te maken? Een VGA kabel om hem aan te sluiten? Uiteindelijk kwam het gelukkig allemaal goed en zat er ook een werkende TV in de doos en geen bakstenen. De mooie screenshots van de Digitale Gesprekscyclus trokken veel aandacht.

Illustratief voor ‘hoe het gaat’ met ‘secundaire’ klusjes in netwerkorganisaties is dat ‘het gedoe’ met de doos (bestellen, uitpakken, aansluiten) uiteindelijk  voornamelijk is opgelost door de juridische eigenaars van de netwerkorganisatie. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen blijken toch telkens met een metalen ketting aan elkaar geklonken.  Eén van de meest weerbarstige problemen bij een netwerkorganisatie. Het vraagstuk hoe je de deelnemers zo betrokken krijgt dat ze de koffiepads aanvullen en antwoordapparaten afluisteren. Zeker als je helemaal volledig ’cloudcompany’ zou gaan en er ook geen sprake meer is van een juridische eigenaar, maak dan je borst maar nat voor het vervangen van de WC rol.

De beurs was super! Iedereen duizendmaal dank. Volgende keer zetten we de TV ook op de projectplanning, dan komt het echt helemaal goed.

Laat me een voorbeeld geven. Bij zusterbedrijf www.onderwijs-professionals.nl hebben wij de zaken in de regio Groot Amsterdam inmiddels aardig voor elkaar. Dat valt op. Dus melden zich met grote regelmaat ook freelancers uit de rest van het land die zich ook graag aan willen sluiten. Wij geloven echter in het lokaal optuigen van een netwerk organisatie. Als deze mensen dus graag samen aan de slag willen in het onderwijs, dan zullen ze met elkaar een nieuw eigen lokaal netwerk moeten opzetten. Dat mag uiteraard best met onze naam en opgebouwde kennis, maar wel zelf doen.

In het Oosten van het land zijn er bijvoorbeeld het afgelopen jaar 25 zelfstandig ondernemers geweest die hebben aangegeven graag samen te willen werken met anderen en op die manier meer te willen worden dan de som der delen. Ook geven ze aan dat ze snappen wat we doen en een actieve rol daar in op zich te willen nemen. Wij brengen deze mensen dan vervolgens met elkaar in contact en dan gebeurt er…… helemaal niets.

Ergo; niet elke zelfstandig ondernemer is een zelfstartend ondernemer.

Uiteraard nooit door iemand met kennis van zaken die daadwerkelijk werkt met zelfstandigen, maar altijd iemand in loondienst die lijdt aan cognitieve dissonantie (zie voetnoot) *. De statistieken liegen er niet om. In 2010 telt Nederland één miljoen zelfstandigen. De verwachting is dat dit aantal steeds verder zal toenemen. Nogmaals een verdubbeling in de komende acht jaar naar twee miljoen is heel reëel.

Niet alleen neemt het aantal zelfstandigen snel toe, het soort werk dat zij uitvoeren is ook sterk aan verandering onderhevig. Het aantal echte kenniswerkers onder de zelfstandigen neemt in rap tempo toe. Huurden we voorheen nog tijdelijk mensen in als we even ‘handjes’ tekort kwamen, tegenwoordig gaat het er vooral om tijdelijk kennis in huis te halen voor een project of probleem waar we zelf de know how niet voor hebben. Naar verwachting blijft ook deze beweging verder toenemen.

Wat je tegelijkertijd ziet is dat zelfstandigen zich steeds verder beginnen te organiseren in grotere verbanden, bijvoorbeeld netwerkorganisaties. Daarmee vervaagt ook weer enigszins het onderscheid tussen zelfstandigen en mensen in loondienst, beiden werken immers in grotere overkoepelende organisaties of beheerssystemen. Het ziet er alleen naar uit dat het uitvoerende werk in de overgebleven traditionele organisaties zal plaatsvinden (voor zover niet naar lage lonen landen verplaatst) en het meer complexe werk ten deel valt aan de organisaties van zelfstandigen.

Het kan dus inderdaad best zijn dat er straks ‘kneuzenclubs’ gaan ontstaan, alleen wel even opletten wie er in de gevarenzone zitten.

(voetnoot) * het ervaren van geestelijke onbalans doordat de feitelijke situatie waar men zich in bevindt niet overeenkomt met de gewenste situatie. De psyche compenseert dit ongemakkelijke gevoel door de eigen situatie opeens veel rooskleuriger te interpreteren waarmee de onbalans verdwijnt. In gewone mensentaal; een onderbetaald iemand met een vervelende baas en een rotbaan die geen zelfstandige durft te worden uit pure onzekerheid en die het voor zichzelf allemaal recht praat door vaste banen te verheerlijken en zelfstandigen afschildert als uitkeringstrekkers.

Wat nu in een organische netwerkorganisatie? Leiderschap is daar niet formeel geregeld. Toch werken er mensen aan gemeenschappelijke doelen en worden ze geacht elkaar veelal belangeloos verder te helpen. Ook daar is sprake van ‘transactioneel denken’ en ‘transformationeel denken’, maar dan vertegenwoordigd in het karakter van de verschillende deelnemers. Deelnemen in een netwerkorganisatie ‘om er iets uit te kunnen halen’ is gedoemd te mislukken. Te veel van dat gedachtegoed werkt verlammend. Er is juist een kritische massa nodig van mensen die ‘aanwezig zijn, reageren, anderen helpen en inspireren’, zonder dat daar onmiddellijk een direct persoonlijk belang tegenover staat. Deze mensen hebben een sleutelrol bij het aanzwengelen van activiteit en het aantrekken en binden van deelnemers. Als er sprake van een oprichter is, die als aanjager fungeert, dan moet deze ook het toonbeeld en een exponent zijn van transformationeel gedrag om het allemaal op zijn plaats te laten vallen.

Een netwerkorganisatie is geen traditionele organisatie die je uitsluitend kunt aansturen met deadlines, beoordelingen, projectplannen, afspraken en aansturen op afstand. Een netwerkorganisatie vraagt om transformationeel leiderschap. Dat doe je er niet ‘maar even bij’, dat kost zeeën van tijd. Dat is ook de reden waarom zo veel netwerkorganisaties alleen op papier bestaan, omdat ze uitsluitend zijn opgericht om direct voordeel op te leveren voor de oprichters en deelnemers. Ook hier dus geen quick wins, maar gewoon jarenlang belangeloos hard werken om een cultuur te kweken, mensen aan elkaar te binden en succesvol samen te kunnen werken.

Met een beetje geluk aan het einde van de regenboog een pot met honing, maar als dat te veel een doel op zich wordt, dan ligt dus transactioneel denken weer op de loer.

Het is je wellicht ontgaan, maar het is crisis. Voor veel mensen om mij heen reden zich gelukkig te prijzen met hun ‘vaste baan’. Om mij vervolgens terloops te informeren dat het plan voor een eigen bedrijf voorlopig de ijskast in gaat. Zekerheid boven alles tenslotte.

Prima hoor, maar wat is zekerheid? Een ‘vaste baan’ houdt in dat je één opdrachtgever hebt, voor het gemak hierna te noemen; werkgever. Als het even financieel tegenzit bij je werkgever, dan krijg je bij monde van je ‘direct leidinggevende’ of ‘personeelsadviseur’ te horen dat er ontslagvergunning is verkregen en men je ‘helaas moet laten gaan’. Zo simpel is dat. De fijne winsten van afgelopen jaren zijn helaas uitgekeerd als bonus aan managers en aandeelhouders en kunnen nu niet meer gebruikt worden om je baan een tijdje zeker te stellen.

Hoe is anders is dat als zelfstandig professional. Wij laten ons niet in slaap sussen met de gedachte dat we ‘veilig zijn’. Een gezonde drijfveer om te zorgen dat we continu blijven werken aan onze eigen inzetbaarheid. We hebben onze belangen netjes verdeeld over verschillende opdrachtgevers, die we voor het gemak ook gewoon als opdrachtgevers zijn blijven aanduiden.De fijne winst van het afgelopen jaar staat nog op de bankrekening als appeltje voor de dorst. De enige zekerheid die je voor jezelf kunt creeëren is dat je echt goed in iets bent waar behoefte aan is. Of, als zelfs dat niet lukt, de zekerheid dat je kunt omgaan met onzekerheid. Dan pas ben je verheven boven elke crisis.

Deze en nog negen andere redenen om geen vaste baan te willen vind je in dit interessante artikel van Steve Pavlina.

In ieder geval kwam ik een leuke website (Social Creeper) tegen met daarop een aanpak voor het opzetten van een social media strategy voor organisaties. Bovendien staat daar momenteel op de website ook een interessante film over waarom social media zo relevant zijn en blijven.

Zelf ervaar ik momenteel juist wel heel erg de kracht van complimenten. Ik heb een aantal mensen op mijn LinkedIn netwerk om een aanbeveling gevraagd. Heel ordinair vissen naar complimenten. Eigenlijk not done in Nederland. Ik weet het. Nu druppelen ze echter binnen, de zalvende woorden over mijn persoontje en kan ik niet meer stoppen met glimlachen. Zelf om gevraagd of niet, maakt eigenlijk niet uit. Wat is het toch leuk om een compliment te krijgen!

Ook tussen die reacties op LinkedIn zat nog een gevalletje beroepsdeformatie trouwens. Een ex-collega – paar jaar leuk mee gewerkt – had ik ook een verzoekje gestuurd. Hij werkt nu  voor een bemiddelingsbureau. Daar kreeg ik een hele formele reactie van. ‘Ik kan niet ingaan op dit soort verzoeken van kandidaten’. Geinig, veelzeggend ook. Als je een tijdje voor een bemiddelingsbureau voor P&O’ers werkt, dan is de rest van de wereld in dat betreffende vakgebied blijkbaar opeens ‘kandidaat’. Ik herken het wel. Als je bijvoorbeeld een tijdje in een netwerkorganisatie zoals deze werkt, dan zijn andere zelfstandigen opeens geen ‘concurrenten’ meer, maar ‘collega’s’.

Hoe je kijkt maakt wat je ziet. Altijd. Die man met die hamer aan het begin van dit verhaal bijvoorbeeld. Die deukte mijn auto uit. Parkeerschade. Dat had je niet gedacht toch? Ziet er weer prachtig uit. Als nieuw. Wat een vakman. Betalen hoefde ik niet, omdat ik had geklaagd over de gebrekkige planning. Vandaar even wat gratis reclame. Hebben ze wel verdiend.