Mooie oneliner, nietwaar? Schijnt in de boardroom van Ford te hangen las ik ergens. Ga maar eens na. Een mooie collectie, een op de doelgroep afgestemde en integraal doorgevoerde huisstijl, slim gekozen locatie, marktonderzoek, een krachtig loyaliteitsprogramma? Allemaal prachtig, maar in één achteloze handomdraai tenietgedaan door een paar luie medewerkers die het met elkaar net iets gezelliger vinden dan bij de om aandacht vragende klanten.

Het gedrag van medewerkers in organisaties is allesbepalend, de rest is slechts randvoorwaarde. Dat geldt trouwens overal waar je geholpen wordt door echte mensen. Exact daarom heeft de sociale wetenschap het ‘personeelsmanagement’ uitgevonden.

‘Wat is dat eigenlijk, personeelsmanagement?’. De simpelste variant die ik ooit hoorde luidt: ‘Gecoördineerd duwen en trekken aan medewerkers’. Gehoord van een hoogleraar aan een fancy business school. Hoe dan ook, het komt altijd neer op het sturen van gedrag.

De meest bekende verschijningvormen van personeelsmanagement zijn: competentieprofielen, beoordelingsgesprekken, functioneringsformulieren, functieschalen,  verzuimregistratie, beloningssystemen, loopbaanbeleid en persoonlijke ontwikkelplannen. Gekscherend allemaal tezamen ook wel aangeduid als ‘intensieve menshouderij’. In ieder geval allemaal instrumenten die leidinggevenden en managers kunnen gebruiken om te zorgen dat medewerkers vriendelijk glimlachen, ècht luisteren naar de klant, geïnteresseerd zijn in de eigen producten, op tijd naar bed gaan voor een werkdag en zin hebben om naar het werk te komen.  Personeelsmanagement op deze klassieke wijze impliceert een bijna wiskundige maakbaarheid van medewerkers, mits je de juiste instrumenten maar inzet. Je kunt hier – net als ik dus – jarenlang op studeren. Om er volgens achter te komen dat de werkelijkheid een stuk weerbarstiger is. En eenvoudiger trouwens, dat ook. Op een bepaalde manier dan. Ik zal de korte alternatieve route voor u prijsgeven, dat scheelt weer een behoorlijke investering.

Het gaat namelijk maar om twee dingen in de realiteit. Medewerkers willen net als iedereen aandacht en waardering. Zo simpel is het. Werknemers zijn eigenlijk net mensen. Dat geldt voor u toch ook? Denk er maar eens over na. De enige echt nuttige personeelsinstrumenten voor een manager zijn daarom een agenda en een kladblok. Het eerste dient niet alleen om de verjaardagen te onthouden, maar vooral om te zorgen dat hij/zij regelmatig echt tijd maakt voor iedere medewerker afzonderlijk. Het kladblok dient er dan vervolgens voor om te zorgen dat we nog weten wat er de vorige keer is gezegd en van daar uit verder kunnen. Het gaat namelijk helemaal niet om de instrumenten, ook niet om het kladblok en de agenda. Het gaat om de kwaliteit van de gesprekken. Het gaat er om dat medewerkers weten wat er van ze wordt verwacht, dat ze zich gehoord voelen, begrepen, gewaardeerd en eerlijke feedback krijgen op een manier dat ze er iets van leren. Dat motiveert, dat maakt dat je je bed uitkomt vroeg in de morgen en de hele dag loopt te stralen op je werk.

Zal ik als toegift ook nog verklappen waarom die eerste klassieke vorm van personeelsmanagement toch zo populair is? Sommige managers weten eigenlijk helemaal niet zo goed wat ze moeten zeggen als ze echt de tijd hebben voor een individueel gesprek met iemand. Dat is moeilijk en ook een beetje eng. Daar kunnen ze niets aan doen. Zelf waarschijnlijk ook een leidinggevende gehad die feedback gaf via – en bij voorkeur kijkend naar – een kruisjesformulier met vijfpuntsschalen in twaalf verschillende categorieën, gemaakt door de HR afdeling met een projectgroep.

Wat nu in een organische netwerkorganisatie? Leiderschap is daar niet formeel geregeld. Toch werken er mensen aan gemeenschappelijke doelen en worden ze geacht elkaar veelal belangeloos verder te helpen. Ook daar is sprake van ‘transactioneel denken’ en ‘transformationeel denken’, maar dan vertegenwoordigd in het karakter van de verschillende deelnemers. Deelnemen in een netwerkorganisatie ‘om er iets uit te kunnen halen’ is gedoemd te mislukken. Te veel van dat gedachtegoed werkt verlammend. Er is juist een kritische massa nodig van mensen die ‘aanwezig zijn, reageren, anderen helpen en inspireren’, zonder dat daar onmiddellijk een direct persoonlijk belang tegenover staat. Deze mensen hebben een sleutelrol bij het aanzwengelen van activiteit en het aantrekken en binden van deelnemers. Als er sprake van een oprichter is, die als aanjager fungeert, dan moet deze ook het toonbeeld en een exponent zijn van transformationeel gedrag om het allemaal op zijn plaats te laten vallen.

Een netwerkorganisatie is geen traditionele organisatie die je uitsluitend kunt aansturen met deadlines, beoordelingen, projectplannen, afspraken en aansturen op afstand. Een netwerkorganisatie vraagt om transformationeel leiderschap. Dat doe je er niet ‘maar even bij’, dat kost zeeën van tijd. Dat is ook de reden waarom zo veel netwerkorganisaties alleen op papier bestaan, omdat ze uitsluitend zijn opgericht om direct voordeel op te leveren voor de oprichters en deelnemers. Ook hier dus geen quick wins, maar gewoon jarenlang belangeloos hard werken om een cultuur te kweken, mensen aan elkaar te binden en succesvol samen te kunnen werken.

Met een beetje geluk aan het einde van de regenboog een pot met honing, maar als dat te veel een doel op zich wordt, dan ligt dus transactioneel denken weer op de loer.

Zelf ervaar ik momenteel juist wel heel erg de kracht van complimenten. Ik heb een aantal mensen op mijn LinkedIn netwerk om een aanbeveling gevraagd. Heel ordinair vissen naar complimenten. Eigenlijk not done in Nederland. Ik weet het. Nu druppelen ze echter binnen, de zalvende woorden over mijn persoontje en kan ik niet meer stoppen met glimlachen. Zelf om gevraagd of niet, maakt eigenlijk niet uit. Wat is het toch leuk om een compliment te krijgen!

Ook tussen die reacties op LinkedIn zat nog een gevalletje beroepsdeformatie trouwens. Een ex-collega – paar jaar leuk mee gewerkt – had ik ook een verzoekje gestuurd. Hij werkt nu  voor een bemiddelingsbureau. Daar kreeg ik een hele formele reactie van. ‘Ik kan niet ingaan op dit soort verzoeken van kandidaten’. Geinig, veelzeggend ook. Als je een tijdje voor een bemiddelingsbureau voor P&O’ers werkt, dan is de rest van de wereld in dat betreffende vakgebied blijkbaar opeens ‘kandidaat’. Ik herken het wel. Als je bijvoorbeeld een tijdje in een netwerkorganisatie zoals deze werkt, dan zijn andere zelfstandigen opeens geen ‘concurrenten’ meer, maar ‘collega’s’. Hoe je kijkt maakt wat je ziet.